ورقة عمل
متطلبات برنامج القيادات
|
ورقة عمل بعنوان: تحديد الاحتياجات التدريبية من خلال نظام متكامل لتحديد وتحليل الكفاءات الوظيفية باستخدام تقنية المعلومات والاتصال (ICT) |
|
الوصف الوظيفي حسب الهيكل التنظيمي والعمل المسند: |
يُعدّ رئيس قسم تخطيط الموارد البشرية المسؤول المباشر عن صياغة وتنفيذ استراتيجيات القوى العاملة في الهيئة، ويتضمن ذلك تحليل الاحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية، وتحديد الفجوات في الكفاءات الحالية، ووضع الخطط لتوظيف وتطوير الموظفين. كما يقع على عاتقه مسؤولية الإشراف على برامج التدريب والتطوير، والتأكد من توافقها مع الأهداف الاستراتيجية للهيئة، بالإضافة إلى إدارة الميزانيات المخصصة للتدريب وتطوير الموظفين. ويتطلب هذا الدور قدرة عالية على التحليل الاستراتيجي، والفهم العميق لديناميكيات سوق العمل، والخبرة في استخدام أدوات وأنظمة إدارة الموارد البشرية الحديثة ([1]).
فرئيس قسم تخطيط الموارد البشرية هو المهندس الاستراتيجي للقوى العاملة في الهيئة. ومهمته الرئيسية تتركز في تحويل الأهداف التنظيمية الكبرى إلى خطط عملية قابلة للتنفيذ. ويبدأ عمله بتحليل دقيق للاحتياجات المستقبلية من الكوادر، متوقعًا التحديات التي قد تواجهها الهيئة في المدى القريب والبعيد. ويعقب ذلك تحديد الفجوات بين الكفاءات الحالية والمطلوبة، والتي قد تتطلب إما توظيف مواهب جديدة أو تطوير الموظفين الحاليين
وهو المسؤول عن الإشراف على برامج التدريب والتطوير، والتأكد من أنها ليست مجرد دورات تدريبية عابرة، بل هي استثمارات حقيقية تتواءم مع الأهداف الاستراتيجية. ويتطلب هذا الدور قدرة عالية على التحليل الاستراتيجي، وفهم عميق لديناميكيات سوق العمل، بالإضافة إلى إتقان استخدام أحدث أنظمة وأدوات إدارة الموارد البشرية لضمان فعالية وكفاءة جميع العمليات.
|
|
|
المعيار الأول: موضوع الورقة : ( تحديد المشكلة أو المقترح ) |
1. مقدمة نظرية للمشكلة أو المقترح
تُعدّ الموارد البشرية المحرك الأساسي لأي مؤسسة تسعى لتحقيق التميز والكفاءة في بيئة عمل متغيرة. فمع التطورات العالمية المتسارعة، لم يعد كافيًا أن تمتلك المؤسسات كوادر مؤهلة، بل أصبح من الضروري أن تعمل بشكل مستمر على تطوير قدرات موظفيها لمواكبة هذه التغيرات. وفي الهيئة الاتحادية للهوية والجنسية والمنافذ، تكمن المشكلة الحالية في أن عملية تحديد الاحتياجات التدريبية لا تزال تعتمد بشكل كبير على الطرق التقليدية. ويتم تحديد هذه الاحتياجات غالبًا من خلال التقييمات السنوية للأداء أو الطلبات الفردية للموظفين، وهي منهجية قديمة لم تعد تخدم الأهداف الحديثة للمؤسسات ([2]).
ويؤدي الاعتماد على التقييمات التقليدية إلى نتائج غير دقيقة لا تعكس الصورة الكاملة للفجوات الحقيقية في الكفاءات على مستوى الهيئة. فالموظف قد يطلب دورة تدريبية لا تتوافق مع الأهداف الاستراتيجية، وقد لا تكشف التقييمات السنوية عن احتياجات أعمق. ويؤدي هذا النقص في الدقة إلى تصميم برامج تدريبية غير موجهة بشكل صحيح، مما يشكل هدرًا كبيرًا في الموارد المالية والبشرية، حيث تُصرف ميزانيات ضخمة على تدريب قد لا يحقق العائد المرجو على الاستثمار. وفي نهاية المطاف، لا تساهم هذه البرامج غير الفعالة في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للهيئة، مما يحد من قدرتها على تحقيق التميز والريادة، وإن الحاجة لمنهجية أكثر دقة واستباقية أصبحت ضرورة ملحة.
ويهدف هذا المشروع إلى إحداث نقلة نوعية في منهجية تحديد الاحتياجات التدريبية، بالانتقال من الأساليب التقليدية إلى نهج استراتيجي يعتمد على البيانات والتحليل الدقيق. ويقترح المشروع تطوير نظام متكامل يستفيد من قدرات تقنية المعلومات والاتصال (ICT) لتحقيق هذا الهدف.
وتكمن الفكرة الأساسية للنظام في قدرته على جمع وتحليل البيانات المتعلقة بالكفاءات المطلوبة لكل منصب وظيفي، ومقارنتها بشكل آلي بالكفاءات الفعلية للموظفين. وهذه المقارنة الدقيقة تتيح تحديد الفجوات في الكفاءات بشكل موضوعي، بعيدًا عن التقييمات الشخصية.
ولزيادة فعالية النظام، سيتم دمج تقنيات متقدمة مثل الذكاء الاصطناعي (AI) والتعلم الآلي (ML). وستعمل هذه التقنيات على معالجة وتحليل كميات هائلة من البيانات، لتقديم توصيات تدريبية مخصصة لكل موظف. ويضمن هذا التخصيص أن كل برنامج تدريبي يتم تقديمه ليس مجرد نشاط عشوائي، بل هو استثمار مباشر يهدف إلى سد فجوة محددة في الكفاءات، مما يضمن أن كل خطوة في مسار التطوير تساهم بشكل فعال ومباشر في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للهيئة.
2. تحليل المشكلة أو المقترح بالأدلة والمراجع والإحصائيات
لم تعد الأساليب التقليدية في إدارة الموارد البشرية كافية لتحقيق التميز المؤسسي. ومن أبرز هذه التحديات، وأكثرها إلحاحًا، تلك المتعلقة ببرامج التدريب والتطوير، والتي غالبًا ما تفتقر إلى الدقة والارتباط الفعلي بالأهداف الاستراتيجية. وإن المشكلة لا تقتصر على نقص الموارد، بل تتجلى في هدر الموارد المتاحة نتيجة لغياب التخطيط الدقيق والمنهجية العلمية.
وتشير الدراسات المتخصصة في مجال الموارد البشرية إلى أن ما يصل إلى 70% من ميزانيات التدريب تُهدر على برامج غير فعالة، لا تحقق أهدافها المرجوة. هذا الهدر يُمثل نزيفًا ماليًا لا يمكن تجاهله، خاصة في الهيئات الحكومية التي تعتمد على الموازنات العامة. في ظل غياب نظام دقيق وموضوعي لتحديد الاحتياجات التدريبية، ويُمكن أن ترتفع نسبة الهدر في الهيئة الاتحادية للهوية والجنسية والمنافذ بشكل ملحوظ. فبدلاً من أن تُستثمر هذه الميزانيات في تطوير الكفاءات التي تحتاجها الهيئة فعليًا لمواجهة تحديات المستقبل، قد تُصرف على دورات تدريبية عامة أو غير ضرورية، مما يؤثر سلبًا على الميزانية العامة المخصصة للتطوير ويُضعف من القدرة التنافسية للهيئة على المدى الطويل. وهذا الهدر ليس فقط ماليًا، بل هو هدر للوقت والجهد البشري، حيث يقضي الموظفون ساعات طويلة في برامج لا تضيف قيمة حقيقية لأدائهم الوظيفي ([3]).
وتُعتبر البرامج التدريبية أداة استراتيجية لتحقيق أهداف المؤسسة، ولكن في كثير من الأحيان، يكون هناك ضعف في الارتباط بالأهداف الاستراتيجية. وغالبًا ما تُصمم البرامج التدريبية التقليدية دون الأخذ بعين الاعتبار الأهداف الكبرى للهيئة. فمثلاً، قد يتم تدريب الموظفين على مهارات عامة مثل "إدارة الوقت" أو "مهارات التواصل"، وهي مهارات مهمة بلا شك، ولكنها قد لا تكون الأولوية القصوى مقارنة بالكفاءات المطلوبة لمواجهة تحديات العمل المستقبلية. وإن التوجه نحو التحول الرقمي، على سبيل المثال، يتطلب كفاءات تقنية متقدمة، ومهارات في تحليل البيانات، وفهمًا عميقًا لأنظمة الأمن السيبراني. وإذا كانت برامج التدريب لا تركز على هذه الكفاءات المحددة، فإن الهيئة ستجد نفسها غير مستعدة للمستقبل، وستفقد قدرتها على المنافسة والتميز. وإن العلاقة بين التدريب والأهداف الاستراتيجية يجب أن تكون عضوية، حيث يكون التدريب بمثابة شريان يغذي أهداف المؤسسة بالمهارات والمعارف اللازمة لتحقيقها ([4]).
ومن أكبر التحديات التي تواجه إدارات الموارد البشرية هو صعوبة قياس العائد على الاستثمار (ROI) من البرامج التدريبية. وبدون تحديد دقيق للاحتياجات التدريبية، يصبح من المستحيل تقريبًا قياس مدى تأثير البرامج التدريبية على أداء الموظفين وتحقيق الأهداف. كيف يمكن للمؤسسة أن تعرف ما إذا كان برنامج تدريبي كلفها مبالغ طائلة قد حقق النتائج المرجوة منه؟ هل ساهم في زيادة الإنتاجية؟ هل قلل من الأخطاء؟ هل رفع من مستوى رضا المتعاملين؟ وهذه الأسئلة تظل بدون إجابة واضحة في ظل غياب المنهجية الموثوقة.
والنظام المقترح يهدف إلى حل هذه المشكلة من خلال توفير مؤشرات أداء دقيقة يمكن استخدامها لتقييم العائد على الاستثمار لكل برنامج تدريبي. فعلى سبيل المثال، يمكن قياس الأداء قبل وبعد البرنامج التدريبي، ومقارنة النتائج، وبالتالي تحديد مدى فعالية التدريب وتأثيره على الأداء الفردي والمؤسسي. وهذا النهج يمنح الإدارة القدرة على اتخاذ قرارات مستنيرة، وتوجيه الميزانيات نحو البرامج التي تحقق أكبر قدر من الفائدة، مما يضمن أن كل درهم يتم إنفاقه على التدريب هو استثمار حقيقي يعود بالنفع على الهيئة وموظفيها ([5]).
وفي المنهجيات التقليدية، غالبًا ما تكون عملية تحديد الاحتياجات التدريبية مجزأة وغير متكاملة. لا يملك صناع القرار في الهيئة رؤية واضحة للفجوات في الكفاءات على مستوى المؤسسة ككل. وكل قسم يعمل في جزيرة معزولة، ويحدد احتياجاته بشكل فردي، مما يؤدي إلى عدم التنسيق والتكامل. وهذا الانفصال يمنع الإدارة العليا من رؤية الصورة الكاملة، وبالتالي يحد من قدرتها على اتخاذ قرارات استباقية لمعالجة المشاكل قبل تفاقمها ([6]).
والنظام المقترح سيوفر لوحة تحكم شاملة تعرض هذه الفجوات في الكفاءات في الوقت الفعلي. وستتيح هذه اللوحة للإدارة رؤية بانورامية لجميع الأقسام، مما يمكّنها من تحديد الفجوات الأكثر إلحاحًا، وتخصيص الموارد بشكل أفضل. على سبيل المثال، إذا كانت لوحة التحكم تظهر وجود فجوة كبيرة في مهارات الأمن السيبراني في قسم تقنية المعلومات، يمكن للإدارة أن تتخذ قرارًا فوريًا بوضع خطة تدريبية شاملة لمعالجة هذه المشكلة قبل أن تؤدي إلى أي خروقات أمنية. وهذه القدرة على اتخاذ قرارات استباقية هي ما يميز المؤسسات الرائدة عن غيرها، ويجعلها قادرة على مواجهة التحديات بمرونة وكفاءة.
وبذلك يمكن تلخيص المشكلة أو المقترح فيما يلي:
تشير الدراسات إلى أن ما يصل إلى 70% من ميزانيات التدريب تُهدر على برامج غير فعالة. في ظل غياب نظام دقيق لتحديد الاحتياجات، فيُمكن أن تكون نسبة الهدر في الهيئة مرتفعة، مما يؤثر سلبًا على الميزانية العامة المخصصة للتطوير. وغالبًا ما تكون البرامج التدريبية التقليدية غير مرتبطة بشكل مباشر بأهداف الهيئة. فمثلاً، قد يتم تدريب الموظفين على مهارات عامة (مثل إدارة الوقت) دون ربطها بالكفاءات المطلوبة لمواجهة تحديات العمل المستقبلية (مثل التحول الرقمي).
وبدون تحديد دقيق للاحتياجات التدريبية، يصعب قياس مدى تأثير البرامج التدريبية على أداء الموظفين وتحقيق الأهداف. والنظام المقترح سيوفر مؤشرات أداء دقيقة لتقييم العائد على الاستثمار لكل برنامج تدريبي. ولا يملك صناع القرار في الهيئة رؤية واضحة للفجوات في الكفاءات على مستوى المؤسسة ككل. والنظام المقترح سيوفر لوحة تحكم شاملة تعرض هذه الفجوات في الوقت الفعلي، مما يمكّن الإدارة من اتخاذ قرارات استباقية ([7]).
3. بيان أسباب وجذور المشكلة ( إدارية ، قانونية ، فنية )
إن التحديات التي تواجه عملية تحديد الاحتياجات التدريبية ليست مجرد عوائق سطحية، بل هي متجذرة في ثلاث أبعاد أساسية: إدارية، وفنية، وقانونية. وإن فهم هذه الجذور العميقة هو الخطوة الأولى نحو بناء حل مستدام وشامل.
الأسباب الإدارية: غياب الإطار الموحد
تكمن المشكلة الإدارية في غياب إطار عمل شامل وموحد يوجه عملية إدارة الكفاءات وتحديد الاحتياجات التدريبية. فبدلاً من أن تكون هذه العملية جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية الموارد البشرية، غالبًا ما تُدار بشكل مجزأ وبطرق تقليدية. وإن الاعتماد الكلي على التقييمات السنوية للأداء هو خير مثال على هذا القصور. وهذه التقييمات، على الرغم من أهميتها، لا توفر بيانات آنية أو مستمرة، بل هي مجرد لقطة زمنية تعكس أداء الموظف في فترة معينة. وإنها لا تأخذ في الاعتبار التغيرات السريعة في متطلبات الوظيفة أو ظهور كفاءات جديدة في السوق.
ويؤدي غياب الإطار الإداري الموحد إلى عدم التنسيق بين الأقسام، حيث يضع كل مدير خطته التدريبية بشكل مستقل، مما قد يؤدي إلى تكرار بعض البرامج أو إهمال احتياجات حرجة. كما أن هذا القصور الإداري يمنع الإدارة العليا من الحصول على رؤية بانورامية لجميع الفجوات في الكفاءات على مستوى الهيئة، مما يجعل اتخاذ القرارات الاستراتيجية أمرًا صعبًا ومحفوفًا بالمخاطر. وإن الحل يكمن في بناء نظام إداري جديد يتبنى منهجًا استباقيًا، ويجعل من تحديد الكفاءات وتقييمها عملية مستمرة وديناميكية، مرتبطة بشكل مباشر بأهداف الهيئة.
الأسباب الفنية: الأنظمة المنفصلة
على الصعيد الفني، تكمن المشكلة في أن الأنظمة التكنولوجية الحالية في الهيئة تعمل في بيئات منعزلة. ولا توجد منصة تكنولوجية متكاملة تجمع بين بيانات تقييم الأداء، وتوصيف الوظائف، وخطط التطوير الفردية. فكل نظام يعمل بشكل مستقل عن الآخر، مما يجعل من الصعب والمستهلك للوقت تحليل البيانات بشكل شامل([8]).
وعلى سبيل المثال، قد تكون بيانات أداء الموظف مخزنة في نظام، بينما توصيف وظيفته يوجد في ملف ورقي أو في نظام آخر غير مرتبط، وخطته التطويرية يتم إعدادها يدويًا. وهذا الانفصال التكنولوجي يخلق تحديًا كبيرًا، حيث يستحيل على أي مسؤول أو مدير أن يحصل على صورة متكاملة لأداء الموظف، وفجواته، واحتياجاته في مكان واحد. كما أن هذا التجزؤ يمنع استخدام تقنيات متقدمة مثل الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي، والتي تحتاج إلى كميات كبيرة من البيانات المترابطة لكي تعمل بكفاءة. وإن الحل الفني لهذه المشكلة يتطلب بناء منصة تكنولوجية موحدة، تعمل كمركز عصبي يربط بين جميع البيانات المتعلقة بالموظف، ويوفر أدوات تحليلية متقدمة لتحديد الاحتياجات التدريبية بشكل آلي ودقيق.
الأسباب القانونية: حماية البيانات وخصوصية الموظف
أما على الصعيد القانوني، فإن أي مشروع يهدف إلى جمع وتحليل بيانات الموظفين يواجه تحديًا كبيرًا يتعلق بضرورة وضع سياسات واضحة لجمع وحماية البيانات الشخصية. وإن عملية جمع بيانات الأداء والكفاءات هي عملية حساسة تتطلب ضمان سرية المعلومات وحمايتها من الوصول غير المصرح به. فالموظفون يجب أن يشعروا بالثقة والأمان بأن بياناتهم الشخصية وأداءهم الوظيفي لن يتم استغلالها بشكل خاطئ أو تسريبها.
وتكمن الجذور القانونية للمشكلة في أن الأنظمة القديمة قد لا تحتوي على الإجراءات الأمنية الكافية لحماية هذه البيانات، وقد لا تكون هناك لوائح داخلية واضحة تنظم عملية الوصول إليها واستخدامها. وإن أي مشروع تحول رقمي يجب أن يأخذ في الاعتبار القوانين واللوائح المحلية والدولية المتعلقة بحماية البيانات، مثل اللائحة العامة لحماية البيانات (GDPR) في أوروبا. وإن الحل يتطلب إعداد إطار قانوني جديد يضمن توافق النظام المقترح مع أعلى معايير الأمان والخصوصية، مما يعزز الثقة في النظام ويحميه من أي مخاطر قانونية محتملة.
4. اهداف المقترح التطويري ( للمقترحات فقط)
إن أي مشروع طموح لا يمكن أن يرى النور دون وجود أهداف واضحة ومحددة توجه مساره وتضمن نجاحه. وفي هذا السياق، يضع النظام المقترح لتحديد وتحليل الكفاءات الوظيفية مجموعة من الأهداف المتكاملة التي تغطي أبعادًا مختلفة، بدءًا من الأهداف الاستراتيجية العليا وصولًا إلى الأهداف التشغيلية اليومية، مرورًا بالجوانب المالية والجودة.
الهدف الاستراتيجي: بناء ثقافة التعلم المستمر
يُعدّ الهدف الاستراتيجي للمشروع هو الأكثر أهمية، حيث يتجاوز مجرد تحسين عملية إدارية إلى بناء ثقافة مؤسسية جديدة. ويهدف النظام إلى غرس ثقافة التعلم المستمر في الهيئة، مما يجعل من التطوير الذاتي رحلة لا تتوقف، وليس مجرد حدث سنوي. هذه الثقافة ضرورية لضمان أن الكفاءات البشرية تتوافق مع التوجهات المستقبلية للقيادة، خاصة في ظل التغيرات التكنولوجية المتسارعة. وعندما يتبنى الموظفون فكرة التعلم المستمر، يصبحون أكثر مرونة وقدرة على التكيف مع التحديات الجديدة، مما يعزز من قدرة الهيئة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية والريادية. والنظام المقترح سيوفر الأدوات التي تمكن الموظفين من امتلاك زمام تطويرهم المهني، حيث يمكنهم الاطلاع على مساراتهم الوظيفية المتاحة، والفجوات في كفاءاتهم، والبرامج التدريبية المتاحة لسد هذه الفجوات. وهذا التمكين الذاتي هو حجر الزاوية في بناء قوة عاملة مبتكرة ومتحفزة، قادرة على تحقيق رؤية الهيئة على المدى الطويل ([9]).
الهدف التشغيلي: التحديد الدقيق للاحتياجات التدريبية
وعلى المستوى التشغيلي، يركز المشروع على حل المشكلة المباشرة التي تواجهها الهيئة حاليًا. ويهدف النظام إلى تحديد الاحتياجات التدريبية لكل موظف وقسم بشكل دقيق، بعيدًا عن التخمينات والتقييمات الذاتية. ومن خلال تحليل البيانات المتعلقة بالأداء والكفاءات الوظيفية، سيتمكن النظام من تقديم توصيات تدريبية مخصصة لكل فرد، مما يضمن أن كل برنامج تدريبي يتم توجيهه نحو سد فجوة حقيقية ومحددة. وهذا التخصيص يضمن أن الموارد تُستخدم بأقصى كفاءة، وأن الموظفين يتلقون التدريب الذي يحتاجونه بالفعل لتعزيز أدائهم الوظيفي. كما أن النظام سيوفر للمديرين والمشرفين أدوات تحليلية تمكنهم من فهم الاحتياجات التدريبية لفرقهم بشكل أفضل، مما يسهل عليهم عملية التخطيط وتخصيص الموارد.
الهدف المالي: تعظيم كفاءة الميزانية
ومن الأهداف الرئيسية للمشروع هو تحقيق أقصى استفادة من الموارد المالية المخصصة للتدريب. ويهدف النظام إلى تحسين كفاءة ميزانية التدريب بنسبة 30% خلال عامين، من خلال توجيه الموارد بشكل استراتيجي نحو البرامج الأكثر أهمية وتأثيرًا. وإن هذا التحسين المالي لا يعني بالضرورة تقليل الميزانية، بل يعني زيادة العائد على الاستثمار منها. ومن خلال تحديد البرامج التي تحقق أكبر قدر من الفائدة، يمكن للهيئة أن تتجنب إنفاق الأموال على برامج غير مجدية، وتوجيهها نحو برامج مبتكرة وفعالة. كما أن النظام سيوفر مؤشرات أداء مالية دقيقة، مما يمكّن الإدارة من تتبع الإنفاق، ومقارنة التكاليف بالنتائج، واتخاذ قرارات مالية مستنيرة.
هدف الجودة: رفع مستوى الكفاءات وتحقيق الرضا
أخيرًا، يركز المشروع على تحقيق أهداف الجودة التي تضمن تميز الأداء البشري في الهيئة. ويهدف النظام إلى رفع مستوى الكفاءات الوظيفية في الهيئة بنسبة 15% خلال ثلاث سنوات، وهو مؤشر أداء مباشر على نجاح المشروع. وهذا التحسن سيظهر في جودة الخدمات المقدمة، وفي زيادة إنتاجية الموظفين، وفي قدرتهم على الابتكار. بالإضافة إلى ذلك، ويهدف النظام إلى تحقيق رضا الموظفين عن برامج التطوير، حيث يشعر الموظفون أن الهيئة تستثمر في مستقبلهم المهني بشكل حقيقي وملموس. وهذا الرضا يزيد من الولاء والانتماء، ويجعل الموظفين أكثر انخراطًا في تحقيق الأهداف العامة للهيئة.
5. النتائج والمخرجات المتوقعة
إن الانتقال من المنهجيات التقليدية في إدارة الموارد البشرية إلى نظام رقمي متكامل ليس مجرد تحديث تقني([10]) بل هو استثمار استراتيجي يهدف إلى تحقيق نتائج ومخرجات ملموسة. ويركز النظام المقترح على تقديم مجموعة من المخرجات الرئيسية التي تُحدث نقلة نوعية في كفاءة وفعالية عمليات التدريب والتطوير في الهيئة.
نظام إلكتروني متكامل
أولى وأهم هذه المخرجات هو نظام إلكتروني متكامل يمثل حجر الأساس لعملية التحول الرقمي في إدارة المواهب. وهذا النظام ليس مجرد برنامج لإدخال البيانات، بل هو منصة ديناميكية تربط بين عناصر أساسية كانت تعمل بشكل منفصل في السابق. ويربط النظام بين تقييم الأداء للموظفين، وتوصيف الوظائف، وخطط التطوير الفردية. وهذه التكاملية تضمن أن كل تقييم أداء يترجم مباشرة إلى توصيات تطويرية، وأن كل خطة تطوير تتوافق مع المتطلبات الفعلية للمنصب الوظيفي. بالإضافة إلى ذلك، يتميز النظام بتوفير واجهات سهلة الاستخدام للموظفين والمشرفين. ويمكن للموظف أن يرى بوضوح فجواته في الكفاءات ومسارات التطوير المتاحة له، بينما يمكن للمشرف أن يتتبع أداء فريقه ويوجههم بفعالية، مما يعزز من المشاركة والشفافية.
خوارزميات ذكية:
تُعدّ الخوارزميات الذكية القلب النابض للنظام المقترح، حيث تقوم بتحليل كميات هائلة من البيانات المعقدة المتعلقة بالأداء والكفاءات. ومهمة هذه الخوارزميات تتجاوز مجرد عرض البيانات، فهي تقوم بتحليلها بعمق وتقديم توصيات تدريبية مخصصة لكل موظف. فبدلاً من تقديم قائمة عامة من الدورات، يمكن للنظام أن يوصي ببرنامج تدريبي محدد لسد فجوة معينة في مهارة معينة لدى موظف معين. وعلى سبيل المثال، إذا أظهرت بيانات الأداء أن موظفًا يحتاج إلى تعزيز مهاراته في "التحليل المالي"، ويمكن للنظام أن يقترح عليه دورة تدريبية متخصصة في هذا المجال تحديدًا. وهذه الدقة في التوصيات تضمن أن كل جهد تدريبي يُترجم إلى قيمة مضافة حقيقية، مما يرفع من كفاءة الموظفين ويساهم في تحقيق أهداف الهيئة.
لوحة تحكم تفاعلية:
لتمكين الإدارة العليا من اتخاذ قرارات استراتيجية مستنيرة، سيوفر النظام لوحة تحكم تفاعلية. تعرض هذه اللوحة الفجوات في الكفاءات على مستوى الهيئة ككل، وليس فقط على مستوى الأفراد. ويمكن لصناع القرار رؤية المجالات التي تحتاج إلى تطوير عاجل، وتحديد الأقسام التي تحتاج إلى دعم أكبر، وتخصيص الموارد بشكل أكثر فعالية. وهذه الرؤية الشاملة تتيح للإدارة اتخاذ قرارات استباقية، بدلاً من اتخاذ قرارات رد فعل. وعلى سبيل المثال، إذا أظهرت لوحة التحكم أن هناك نقصًا حادًا في كفاءات "الأمن السيبراني" على مستوى الهيئة، يمكن للإدارة أن تضع خطة تدريب شاملة وطارئة لمعالجة هذه المشكلة قبل أن تتحول إلى أزمة.
مكتبة تدريب رقمية وتقارير دورية:
لضمان فاعلية عملية التدريب، سيتضمن النظام مكتبة تدريب رقمية تحتوي على برامج تدريبية موجهة لتلبية الاحتياجات المحددة. وهذه المكتبة يمكن أن تضم دورات إلكترونية، وورش عمل، ومقاطع فيديو تعليمية، وكلها مصممة لسد الفجوات التي يحددها النظام. بالإضافة إلى ذلك، سيقوم النظام بإنتاج تقارير دورية تقيس أثر البرامج التدريبية على أداء الموظفين وعلى تحقيق الأهداف الاستراتيجية، مما يوفر للهيئة بيانات قابلة للقياس حول العائد على الاستثمار.
تحسين عملية الترقية والتخطيط للتعاقب:
أخيرًا، يساهم النظام بشكل مباشر في تحسين عملية الترقية والتخطيط للتعاقب الوظيفي. فمن خلال تحديد الموظفين ذوي الكفاءات العالية والمناسبة للمناصب القيادية المستقبلية، يمكن للهيئة أن تضمن استمرارية القيادة. ويحدد النظام بشكل آلي المواهب الواعدة، ويقدم لهم مسارات تطوير مخصصة لإعدادهم للمسؤوليات الأكبر، مما يقلل من الحاجة إلى التوظيف الخارجي ويضمن أن القيادة المستقبلية تنبع من داخل الهيئة.
6. الجدية والاصالة (رأي المسؤول المباشر)
يرى المسؤول المباشر أن هذا المقترح ليس مجرد فكرة عابرة، بل هو حل جدي لمشكلة قائمة، أو فرصة حقيقية للتطوير، ويساهم في تحقيق أهداف القسم أو الهيئة. ويؤكد رأي المسؤول المباشر أن المقترح قابل للتطبيق على أرض الواقع، وأنه لا يجانب الصواب أو يغرق في المثالية. فهو يملك الخبرة الكافية لتقييم مدى جدواه عمليًا. ويشير رأيه إلى أن هذا المقترح يتماشى مع التوجهات الاستراتيجية للمؤسسة، ويدعم رؤيتها المستقبلية.
المعيار الثاني : مدى الارتباط بالأولويات والأهداف الإستراتيجية |
يتكامل هذا المقترح بشكل كامل مع الأهداف الاستراتيجية للهيئة ورؤية الحكومة الرشيدة في بناء رأس مال بشري قادر على مواجهة التحديات المستقبلية. يتماشى المشروع مع محور "التحول الرقمي" الذي يُعدّ ركيزة أساسية في استراتيجية الهيئة، حيث يساهم في رقمنة أهم عملية إدارية، وهي تخطيط وتطوير الموارد البشرية. كما أنه يدعم محور "التميز التشغيلي" من خلال رفع كفاءة الموظفين، وتقليل هدر الموارد، وتحسين الإنتاجية. على المدى الطويل، سيساهم المشروع في تعزيز "الريادة الإقليمية" للهيئة، من خلال تبني أفضل الممارسات العالمية في إدارة المواهب وتنميتها، مما يجعلها نموذجًا يحتذى به في المنطقة.
ويرتبط هذا المقترح بشكل مباشر مع الاستراتيجية الوطنية للتحول الرقمي في دولة الإمارات العربية المتحدة، ويدعم تحقيق أهداف الهيئة الاتحادية للهوية والجنسية في تقديم خدمات حكومية ذكية ومتكاملة. كما يساهم في تعزيز التعاون الإقليمي بين الجهات الحكومية، مما يعكس التزام الدولة بتحقيق أفضل الممارسات العالمية في الإدارة الحكومية ([11]).
|
المعيار الثالث : المقارنات المعيارية ( مصادر جمع المعلومات ) |
تم إجراء المقارنات المعيارية التالية:
|
نوع المقارنة |
الجهة |
موجز وتحليل المقارنة بين الهيئة الاتحادية و الجهة التي تم اختيارها |
|
1- محلية |
هيئة تنظيم الاتصالات والحكومة الرقمية (الإمارات)
|
تتمتع هيئة تنظيم الاتصالات والحكومة الرقمية بنظام متطور لإدارة المواهب والكفاءات، والذي يربط بين الأداء والتدريب والتخطيط للمستقبل. يعتمد هذا النظام على تقنيات الذكاء الاصطناعي لتحليل البيانات، وتوفير مسارات وظيفية مخصصة للموظفين. ويمكن استلهام نموذجهم في الربط بين البيانات، وتوفير منصة موحدة لتحليل الكفاءات. |
|
2- إقليمية |
الهيئة السعودية للبيانات والذكاء الاصطناعي (سدايا) |
تُعدّ "سدايا" رائدة في استخدام الذكاء الاصطناعي في القطاع الحكومي. فلقد طوّرت "سدايا" أنظمة قائمة على البيانات الضخمة (Big Data) لتحليل احتياجاتها من الكفاءات التقنية، ووضع خطط تدريبية استباقية. ويمكن الاستفادة من خبراتهم في تصميم خوارزميات تحليلية فعالة. |
|
3- دولية |
شركة Google
|
تعتمد Google على نظام شامل لإدارة الأداء وتطوير الموظفين، ويُعرف باسم "نظام الموارد البشرية القائم على البيانات". وهذا النظام يحلل بيانات الأداء، ويحدد الفجوات في الكفاءات، ويقدم توصيات تدريبية مخصصة، مما يساهم في بناء قوة عاملة مبتكرة ومتحفزة. ويمكن استخلاص أفضل الممارسات في تصميم واجهة المستخدم، وتجربة الموظف، والتحليل التنبؤي. |
|
|
|
الدروس المستفادة من المقارنة : |
· يجب أن يكون النظام المقترح قائمًا على البيانات، وأن يربط بين كافة مراحل دورة حياة الموظف، من التوظيف إلى التطوير والترقية.
· الاستعانة بتقنيات الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي ضرورية لتحليل كميات كبيرة من البيانات وتقديم رؤى عميقة.
· يجب أن يكون النظام سهل الاستخدام ومرنًا، وأن يوفر تجربة إيجابية للموظفين والمشرفين.
· ضرورة وجود فريق متخصص لإدارة البيانات وضمان جودتها وتحديثها بشكل مستمر.
مصدر المقارنة (1): أنظمة هيئة تنظيم الاتصالات والحكومة الرقمية.
مصدر المقارنة (2): أنظمة الهيئة السعودية للبيانات والذكاء الاصطناعي.
مصدر المقارنة (3): نظام Google لإدارة المواهب.
|
|
|
المعيارالرابع: النتائج والتوصيات ( تتضمن ملخص من الحلول والمقترحات) |
النتائج:
1- سيمكن النظام المقترح الهيئة من توفير الوقت والجهد في تحديد الاحتياجات التدريبية، وتحويل هذه العملية من جهد يدوي مكثف إلى عملية تلقائية وذكية.
2- من خلال التدريب الموجه، سيتمكن الموظفون من سد الفجوات في كفاءاتهم، مما يؤدي إلى تحسين أدائهم الفردي والجماعي.
3- سيوفر النظام المقترح رؤية واضحة للمواهب الداخلية، مما يسهل عملية تحديد القادة المحتملين وتطويرهم للمستقبل.
4- سيشعر الموظفون بالتقدير والاهتمام من قبل الهيئة، حيث سيتم تزويدهم بمسارات تطوير شخصية ومخصصة، مما يزيد من ولائهم وانتمائهم.
التوصيات:
1- يجب على الهيئة أولاً وقبل كل شيء تحديث وتوثيق إطار الكفاءات لكل منصب وظيفي، ليكون الأساس الذي يُبنى عليه النظام.
2- إنشاء فريق عمل متعدد التخصصات يضم خبراء في الموارد البشرية، وتكنولوجيا المعلومات، والتحليل الإحصائي، لضمان نجاح المشروع.
3- التعاقد مع جهة متخصصة لتطوير النظام المقترح، مع الأخذ في الاعتبار معايير الأمان، والخصوصية، وقابلية التوسع.
4- إطلاق حملة توعوية لتوعية الموظفين بأهمية النظام الجديد، وفوائده على مساراتهم المهنية.
5- تخصيص ميزانية كافية لتمويل المشروع، مع الأخذ في الاعتبار تكاليف التطوير، والتدريب، والصيانة.
6- يجب أن يتم ربط النظام الجديد مع أنظمة إدارة الموارد البشرية الحالية لضمان تدفق البيانات بسلاسة.
المعيار الخامس: الآثار المترتبة على حل المشكلة أو تطبيق المقترح
|
م |
الأثر |
وصف الآثار |
نوع الأثر |
مستوى الأثر |
الإجراءات التصحيحية (إذا كانت هناك آثار سلبية) |
|||
|
سلبي
|
إيجابي |
عالي |
متوسط |
منخفض |
||||
|
1 |
المالية |
توفير كبير في تكاليف التدريب، وتقليل هدر الميزانية المخصصة للتطوير، مع زيادة العائد على الاستثمار في البرامج التدريبية.
|
|
√ |
√ |
|
|
لا يوجد |
|
2 |
الموارد البشرية |
تحفيز الموظفين من خلال تقديم فرص تطوير مخصصة، وزيادة ولائهم وانتمائهم للهيئة، وتحسين بيئة العمل بشكل عام. |
|
√ |
√ |
|
|
لا يوجد |
|
3 |
المتعاملين |
تحسين جودة الخدمات المقدمة للمتعاملين، نتيجة لارتفاع كفاءة الموظفين، مما يعزز رضا المتعاملين وثقتهم بالهيئة.
|
|
√ |
√ |
|
|
لا يوجد |
|
4 |
القانونية |
الحاجة إلى وضع سياسات واضحة لحماية خصوصية بيانات الموظفين، بما يتوافق مع قوانين حماية البيانات.
|
√ |
|
|
√ |
|
وضع إطار قانوني جديد يُعنى بالتبادل الآمن للمعلومات. وإعداد سياسات صارمة لحماية البيانات، وتطبيق إجراءات أمان عالية، وإجراء مراجعات قانونية دورية. |
|
5 |
أخرى (بيئية، اجتماعية، .. الخ) |
أخرى - فنية: قد يواجه الموظفون صعوبات في التكيف مع النظام الجديد في البداية، مما يتطلب تدريبًا مكثفًا.
أخرى – إدارية: ضرورة تغيير بعض الإجراءات الإدارية التقليدية المتعلقة بتحديد الاحتياجات التدريبية.
أخرى – اجتماعية: تعزيز ثقافة التعلم المستمر والتحسين الذاتي بين الموظفين، مما يؤدي إلى زيادة الابتكار والإنتاجية.
|
√
√
|
|
|
√
|
√
|
توفير برامج تدريب شاملة، ودعم فني مستمر، وتوفير دليل استخدام مبسط للنظام.
إقامة ورش عمل للإدارة العليا والمتوسطة لشرح أهمية التغيير وفوائده.
|
|
المعيار السادس : آلية التنفيذ |
|
م |
المهام / الأنشطة |
الشخص / اللجنة المسؤولة |
الفترة الزمنية |
الشركاء |
||
|
من |
إلى |
داخلي |
خارجي |
|||
|
مرحلة التقييم |
||||||
|
1 |
تشكيل فريق عمل لدراسة الجدوى الفنية والتشغيلية. |
لجنة التحول الرقمي بالهيئة |
2025/10/01 |
2025/11/30 |
|
فريق مختص من وزارة الموارد البشرية والتوطين بالسعودية |
|
2 |
جمع المتطلبات الفنية والوظيفية للمنصة. |
فريق العمل |
2025/12/01 |
2025/12/31 |
|
|
|
3 |
إعداد دراسة السوق واختيار أفضل الحلول التقنية المتاحة. |
فريق العمل |
2026/01/01 |
2026/02/15 |
|
شركات استشارية في مجال تكنولوجيا المعلومات |
|
4 |
وضع خطة المشروع التفصيلية وجدولها الزمني. |
مدير المشروع |
2026/02/16 |
2026/03/15 |
الإدارة العليا |
|
|
مرحلة التصميم والإنشاء |
||||||
|
1 |
إعداد التصميم الفني للمنصة، بما في ذلك الواجهات وقاعدة البيانات. |
فريق تقنية المعلومات |
2026/03/16 |
2026/05/30 |
|
شركة برمجيات متخصصة |
|
2 |
بناء وتطوير النظام الأساسي، بما في ذلك خوارزميات الذكاء الاصطناعي. |
فريق تقنية المعلومات |
2026/06/01 |
2026/10/31 |
|
شركة برمجيات متخصصة |
|
3 |
دمج النظام مع أنظمة الموارد البشرية الحالية في الهيئة. |
فريق تقنية المعلومات |
2026/11/01 |
2026/12/31 |
فريق الموارد البشرية |
|
|
4 |
إعداد أدلة المستخدم والوثائق الفنية. |
فريق تقنية المعلومات |
2027/01/01 |
2027/01/31 |
|
|
|
5 |
توقيع اتفاقيات مستوى الخدمة (SLAs) مع الجهات المعنية. |
الإدارة العليا |
2027/02/01 |
2027/02/28 |
الإدارات الداخلية، وشركاء خارجيين |
|
|
مرحلة التنفيذ |
||||||
|
1 |
تدريب الموظفين على استخدام النظام الجديد، مع التركيز على المديرين والمشرفين. |
فريق التدريب والتطوير |
2027/03/01 |
2027/04/30 |
جميع موظفي الهيئة |
|
|
2 |
إطلاق النظام بشكل تجريبي في قسم واحد أو أكثر. |
فريق المشروع |
2027/05/01 |
2027/07/31 |
|
|
|
مرحلة المراجعة والتحسين |
||||||
|
1 |
جمع الملاحظات والمقترحات من المستخدمين وتقييم الأداء. |
فريق المشروع |
2027/08/01 |
2027/09/30 |
الموظفون والمشرفون |
|
|
2 |
إجراء التحسينات والتعديلات اللازمة على النظام بناءً على الملاحظات. |
فريق تقنية المعلومات |
2027/10/01 |
2027/11/30 |
|
|
|
3 |
الإطلاق الرسمي للنظام على مستوى الهيئة. |
الإدارة العليا |
2027/12/01 |
|
جميع موظفي الهيئة |
|
|
4 |
وضع خطة صيانة وتحديث دوري للنظام لضمان استمرارية عمله بكفاءة. |
فريق تقنية المعلومات |
2028/01/01 |
2028/01/31 |
|
|
([1]) مستقبل تنمية الموارد البشرية: إمارة دبي نموذجا: آل علي، عائشة محمد المحياس المصدر: مجلة كلية الآداب , ع101 الناشر: جامعة الزقازيق - كلية الآداب تاريخ: 2022، ص: 49 - 63.
([2])تقويم أساليب تنمية الموارد البشرية في بلدية ام القوين - المؤلف: عبدالله، علي مبارك: رسالة ماجستير جامعة أم درمان الاسلامية، 2014، ص: 33 – 65.
([3]) استراتيجية الموارد البشرية في قطاع التعليم بدولة الإمارات ، المؤلف: بوكلاه، عبدالله باقر ، شؤون اجتماعية , مج 14 , ع 56 ، جمعية الاجتماعيين في الشارقة: 1997 ، ص: 191 - 195
([4]) مستقبل تنمية الموارد البشرية: إمارة دبي نموذجا ، المؤلف: آل علي، عائشة محمد المحياس ، مجلة كلية الآداب , ع101 ، جامعة الزقازيق - كلية الآداب : 2022 ، ص: 49 - 63
([5]) استراتيجية الذكاء الصناعي وآثارها على وظائف الموارد البشرية بدولة الإمارات العربية المتحدة ، المؤلف: الحمادي، منصور عبدالله رباع سالم ، مجلة القانون المغربي , ع42 ، دار السلام للطباعة والنشر : 2019 ، ص: 235 - 259
([6]) المؤتمر الثانى في تنمية الموارد البشرية في الامارات ، المؤلف: الفخري، جمال جاسم ، شؤون اجتماعية , مج 16, ع 62 ، جمعية الاجتماعيين في الشارقة : 1999 ، ص: 165 - 173
([7]) الموارد البشرية والاقتصادية وصنع السياسة العامة: مصر والإمارات دراسة مقارنة - المؤلف: الشمري، إستبرق فاضل شعير : 2012 رسالة دكتوراه جامعة النهرين/ ص: 43 – 66.
([8]) تنمية الموارد البشرية : التوظيف و خيارات الانتقاء ، المؤلف: ثابت، جمال ، أعمال ملتقيات وندوات: المرجع في التدريب وإدارة الموارد البشرية ، المنظمة العربية للتنمية الإدارية : 2008 بحوث المؤتمرات ، ص: 285 - 320
([9]) دور القيادة الاستراتيجية في تطوير الموارد البشرية بدولة الإمارات العربية المتحدة ، المؤلف: النيادي، محمد مطر جمعه ، مجلة قراءات علمية في الأبحاث والدراسات القانونية والاقتصادية والعلوم الإنسانية والشرعية , ع43 ، حليمة عبدالرمي : 2025 ، ص: 115 - 127
►
